商业逻辑
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社交网络背后的逻辑
任何一家在全世界成功的巨无霸公司，背后一定有符合人最本性的商业逻辑在其中。
很多读者问我如何理解顺势而为和不要预测趋势的关系，我觉得世界上，人类自身都有很多永恒不变的东西，比如对幸福的追求，对社交的需求，对服务的需求，把握住这些根本，就是以不变应万变，不作预测，利用新的技术手段作改进，就是顺势而为。也就是我多次讲的：
现有产业＋新技术＝新产业。
1 . 好的商业要寻找人永恒的主题。比如衣食住行、社交、服务、医疗等等都是如此。
2. 社交是人的刚需，但这不等于做一个社交服务和社交网络就一定能成功。
3. 对于社交这件事，更重要的是引导进行有益的社交，而不是制止，因此想要戒除六分半钟看一次社交网络的坏习惯，就需要有更有益处的社交取代它们。
思考题：结合卓克老师谈论网瘾的一期内容，谈谈你对网瘾和戒除它的看法。
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谁发明和缔造了Facebook？
可以讲，扎克伯格当年跟着沙弗利是没有经验，现在见到彼得·蒂尔和帕克这些真神后，他非常果断地将对公司没有半点用途的冒牌货沙弗利清除出场，而且采用不太光彩的手段将对方30%的股份稀释到6%。这件事让扎克伯格一生被很多同行诟病，但是如果你记得我之前说的止损的原则，就会理解其实这是扎克伯格对过去自己没有经验所犯的错误进行止损。虽然对名声不利，但是对公司的发展是有好处的。
1. 种瓜得瓜，种豆得豆。
2. 交友很重要，万一交了不好的朋友，要及时止损。
3. 事业的成长要争取做到指数增长，不能满足线性增长。
4. 创业的环境很重要。
如果Facebook没有搬到硅谷，很难接触到彼得·蒂尔这样一线的投资人，和后来DST这样一线的风投基金，就不可能在不用为发愁柴米油盐的前提下专心把产品做好。直到2006年，扎克伯格的特长都不是管理公司，而是做产品。也正是因为在硅谷，Facebook才找到了很多优秀的人才，让它得以迅速成长为世界上最大的社交网络。
反观一些公司，为了地方上一点优惠条件，跑到三线城市去，从此眼界和资源都受到限制，最终难以成大事。其实，看一看中国有多少上规模的互联网公司起源于三线城市，就能懂得这个道理。
不仅公司如此，人也是如此，没有一个好的环境，就难以成长。特别是对于年轻人来讲，要尽可能去大城市，去好的单位。
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扎克伯格的五宗个人恩怨
扎克伯格在中国的形象总的来说不错，特别是他学了几句中文，而且在雾霾天跑到北京的大街上跑步，另外做了不少捐赠的承诺。但是在美国的IT界颇有争议，主要是五宗和个人有关的恩怨。
第一宗就是和校友温克夫斯兄弟的关系。
相比这件事，扎克伯格炒掉沙弗利这件事更让人觉得他的品行有问题。这算是他第二宗个人恩怨的纠纷。
扎克伯格第三宗恩怨就是和帕克的纠纷。
再接下来遇到麻烦的就是蒂尔本人了。
最后第五宗个人恩怨则是扎克伯格本人的。扎克伯格在Facebook上市前后判若两人。
7月24日，杭州批准了Facebook在中国经营，但是不到24小时，有关部门叫停了这件事。于是在25日，Facebook的股价暴跌20%。几周前我在分析苹果等公司市值时讲，中国市场大约贡献了苹果20%的收入。很多读者问为什么进入中国受阻会让Facebook跌掉这么多，反正以前Facebook在中国也没有收入。
其实，股价永远是对未来的预期，而不是对当下的预期，投资人已经把Facebook能够拿下中国市场给计算到股价里面了，突然这件事做不成，基本上就等于失去20%的未来收入潜力。因此，股价会下跌20%。
扎克伯格的五宗恩怨，其实体现出我们平时在生活中的三个无奈。
首先，年轻没有经验，难免要走些弯路。很多时候，过去犯的错误即使后来弥补了，其负面影响很长时间都难以消退。
其次，因为短期利益不得不损害长期利益的无奈。
Facebook在没有上市之前，很多行为确实不太光彩，其实很多公司在创业的初期都有这个问题。不这么做，公司在早期就生存不下来，但长期这么做，就是自寻死路了。
最后，有什么因就有什么果，这就是命运的无奈。
Facebook从一开始对人采取了不宽容的方式，这种风气渐渐形成了企业文化，最后都不可避免地作用到自己身上。我们种下一粒什么样的种子，就开一朵什么样的花，结什么样的果。
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Facebook和Google之争的本质是什么？
我在之前的很多封来信中说过，几乎所有公司的创始人和管理者都必须明白，公司要想发展，就要提供给用户所需要的产品或服务，而不能靠烧钱获得用户。因此好的创始人总是挖空心思研究用户到底需要什么。当然他们可能会猜对，然后就获得成功，否则一定是失败，这就是尽人事，听天命。
首先，Facebook早期核心的用户群体是大学生，特别是一群对技术敏感的大学生，虽然他们来到这个网站的目的是交友，但是他们有兴趣分享自己创造的内容，包括自己开发的小程序。
其次，Facebook早期为了共享信息，允许朋友之间共享账号，甚至共享密码，这引起了巨大的信息安全隐患，但是另一方面，也让Facebook因此开发出一套为第三方服务提供登录的技术。
从2009年起，Google开始把Facebook作为最危险的竞争对手对待，并且试图在对方的地盘上竞争。
Google对外界的评论总是过于介意，而在它十岁之后，聚集了越来越多的站在制高点的批评者，而不是愿意承担责任的实干家。
Google每上线一个服务，都要事先考虑社会上各种潜在的负面意见，以至于大部分和社交网络相关的项目都胎死腹中。而Facebook则更具有锐气，它会直接拿市场来检验自己的产品，反馈好就保留，不好就终止。在这样的环境下，Google很快终止了Buzz服务，而后来Facebook的移动版本则包含了几乎所有Buzz中受欢迎的功能。
概括来讲，在个人电脑时代，微软的操作系统几乎是唯一能够发布软件的平台，因此它统治整个IT行业十多年。在此之后，在互联网的时代，出现了三个可以发布软件的平台，即以Google和苹果为代表的移动互联网平台，以Facebook社交网络为代表的互联网2.0平台，以及以亚马逊云计算为代表的企业级平台。这四家公司和上一代霸主微软一道，构成了统治今天IT行业的五个巨头，在很长的时间里，它们是全世界市值最高的五家公司。
Facebook和Google之争，从本质上反映出两种整合信息方式的区别。Google是一家信息处理公司，擅长于用算法处理信息，这让它在搜索以及后来人工智能领域执牛耳。
Facebook是一家通信公司，善于理解人们沟通中的需求，因此它实际上是靠人的关系整理信息。Facebook里的点赞功能（Like）和跟随功能，实际上是用户意见的反映，以及用户对那些他们认为可信赖的人的追随。信息既可以通过算法选取，通过算法过滤，也可以通过用户投票选取，通过那些我们信得过的人推荐而过滤。很多时候算法不能解决问题，社交网络的作用就体现出来了。
总结一下今天的内容：
1. 商业最高的境界是像太史公在《货殖列传》中说的，“善者因之，其次顺之”，关于这些内容大家可以阅读我的《见识》一书。Facebook就做到了“因之”。
2. 每家优秀的公司都必须有明确的基因，守住自己的基本盘。今天世界上市值最大的五家公司都是如此。同理，优秀的人也需要具有特有的绝活。
3. 今天我们很多业务，本质上都是围绕着整理和处理信息展开的，把握住一条，就把握了时代产业的脉络。
来信补充 | 花200亿买一个不足百人的公司是否亏了？——谈谈什么是价值
此外，花10万人民币，买一个标准钱包大小（20厘米乘以10厘米）的爱马仕凯莉（Kelly）钱包，到底值不值？其实不同人的回答会完全不同。我相信很多人觉得不值，对他们来讲可能确实如此，但是对个别人来讲，它还真值10万，因为这个包能给他带来上百万的收益。事实上，爱马仕很聪明，它从来不会把凯莉包放在柜台里给你看，如果你问它的店员有没有，除非你在它的A名单上，否则它的店员一定告诉你没有货，而且没有预订的名单，因为那些人知道对大部分人来讲，它真的没有用，而对个别人来讲，它非常有用。
Facebook第一宗大型并购案是2012年上市之前花了10亿美元收购了照片分享的公司Instagram。该公司当时只有13名员工，你听起来是否觉得匪夷所思？不仅你觉得如此，我的一个朋友参与了它最后一轮融资，他听到这个消息简直惊讶不已，因为他的基金刚刚和该公司签了投资协议，估值是5亿美元，两周后，他的投资就随即翻了一番，这是他做投资十多年来见到的第一遭。
2017年，Instagram为Facebook带来36.4亿美元的收入，据估计2018年几乎可以再翻一番，达到68亿美元，这个增长速度也远高于Facebook本身。
如果说10亿美元并购一家小公司足以让IT行业对Facebook的并购魄力刮目相看的话，那么两年之后近200亿美元的高价并购WhatsApp ，更让IT行业说不出话来了，因为仅仅一个月前，WhatsApp刚刚以15亿美元的估值进行了一轮融资，一个月后的收购价格就涨了10多倍，这在IT产业的历史上是闻所未闻的。
这个看似胡乱花钱的并购最终结果如何呢？今天，Facebook 90%的收入来自移动设备，也就是说，通过收购WhatsApp，Facebook完成了从PC互联网到移动互联网的转型。这样看来，当初它花200亿美元收购WhatsApp并不贵。
相反，从PC互联网到移动互联网，没有好的应对策略的公司，后来混得越来越差，最典型的就是雅虎和百度。
应该讲，在并购方面，Facebook给IT行业做出了一些好的案例，对其他公司都有借鉴意义。对个人来讲，至少有两点借鉴意义：
1. 做人要大气，不要因为过分算计小的得失而失去机会。
2. 结交人，需要和自身的特点匹配。
答读者问39 | 对于年轻人，是包容还是苛刻？
吴老师，您好，我们都知道“产品意识”的重要性，但怎样才是好的产品意识，以及作为专业技术人员，要如何去提高产品意识？望赐教。
首先，虽然我们人能够宽容，也应该宽容那些不小心犯了错误，或者走错了路的人，但是命运不会宽容。每一个人可以为自己的年轻，没有经验找借口，但是命运没有宽容他们，并且呵护他们，让他们成功的理由。
其次，人不能把自己的命运寄托在别人的善意和宽容上。
再其次，很多人觉得机会只有一次，错过这个村，就可能没有这个店了。这是宿命论者的想法，事实上机会常常有很多次。一些人错过了第一次机会，接下来又错过了无数次机会，但是他们会把原因归结到第一次机会的错失上。这也是很多中国家长把孩子成长不顺利天真地归结到输在起跑线上的原因。
最后我要说一个公司里常见的，但是大家不愿意说明的现象。在今天的大公司里，常常养着一批人，老板们给他们派的活其实就是打发他们每天八小时的时间，这些人其实就是被养着。那么公司和老板为什么不给他们锻炼机会，不让他们参与一些力所能及的事情呢？因为他们一旦做事情，带来的问题比解决的问题要多得多。对于他们，公司的希望就是忙起来，没有时间和精力惹事，不指望他们的贡献。至于为什么老板不请他们走，是因为那样可能成本反而高。
首先，产品的设计者要站在使用者角度来思考。
其次，不要凭自己的想象加入很多功能，而要把所有不必要的功能都删掉。
如果一个公司明明可以用非区块链技术很好地解决问题，却一定要往区块链凑，要么是炒概念，要么是为了技术而技术。
公司创始人和后来职业CEO的关系常常有四种：
1. 创始人自己能成为很好的CEO，比如盖茨、马云。
2. 创始人有一技之长，但是无法管理长大了的公司，这时就需要职业经理人取代创始人了。比如思科公司的创始人莱纳和波塞克，就是被红杉资本的掌门人给换掉了，换成了非常优秀的钱伯斯，后者创造了思科的奇迹。
3. 创始人能够成长，在职业经理人的帮助下成为了合格的CEO。比如佩奇、扎克伯格和后来的乔布斯。
4. 创始人担任作为公司形象的CEO，管一些战略的事情，下面有一位非常能干的首席运营官管理日常事务，比如腾讯马化腾和刘炽平的关系，扎克伯格和桑德伯格的关系，这种情况处理得好没有问题，处理不好就有大问题，比如百度。
在汽车行业，一直有两种模式。一种是不给用户选择的模式，比如本田，每个型号的车就几个配置。另一种是给用户一大堆选择的模式，比如丰田，额外配置的清单长得不得了，以至于你自己选了额外的配置后，都搞不清是否有一些代理商忘了给你加上。两种模式针对的消费者略有不同。至于汽车以外的产品，通常是不给用户什么选择权。
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